La marque de prêt-à-porter haut de gamme qui avait connu un grand succès dans les années 1990 était en grave perte de vitesse, car le marché américain était saturé. Fred Gehring eut alors l’idée de faire racheter l’enseigne par un fonds de private equity, ce qui lui laissa la possibilité de réduire l’activité sur le court terme pour qu’elle puisse repartir sur le long terme.
J’ai rencontré Tommy Hilfiger au début des années 1990, alors qu’il était déjà bien connu dans le secteur de la mode. A la fin des années 1960, adolescent, il vivait dans le nord de l’Etat de New York et cherchait un moyen de se procurer des vêtements à la mode, qu’il ne trouvait pas dans les boutiques locales. Avec quelques amis, il allait régulièrement à New York, achetait des dizaines de pantalons « patte d’eph’ » et autres vêtements hippies de l’époque, retournait chez lui et les revendait depuis le coffre de sa Volkswagen. Avant d’avoir 20 ans, Tommy et un associé avaient ouvert une boutique de vêtements dans un sous-sol. L’endroit s’appelait People’s Place et donna naissance à une petite chaîne de magasins. Au milieu des années 1980, Tommy avait emménagé à New York et trouvé un soutien financier pour lancer sa propre marque : une ligne plutôt classique de la côte Est, avec une touche de décontraction et d’insouciance inspirée par le temps qu’il avait passé en Californie. En 1985, son agence de publicité accrocha dans Times Square une grande affiche qui comparait Tommy Hilfiger à Calvin Klein, Ralph Lauren et Perry Ellis. C’était un peu audacieux, mais cela l’a fait connaître, et il était suffisamment créatif pour se montrer à la hauteur de cette promesse publicitaire.
Au cours des années 1990, Tommy Hilfiger devint l’une des marques de mode les plus en vue. J’ai rejoint l’aventure en 1996, lorsque je suis devenu associé d’une toute jeune société qui venait de signer la licence pour vendre les produits Hilfiger en Europe. C’est à cette époque que les affaires ont vraiment commencé à marcher aux Etats-Unis. De 1997 à 2000, les ventes globales de la compagnie ont plus que doublé, et ce fut également un succès sur le marché boursier. Mais nous n’avons pas tardé à en payer le prix. La marque était trop tendance, trop médiatisée, et sa croissance trop rapide. Aux Etats-Unis, ses produits s’éloignèrent peu à peu des valeurs fondamentales de départ. Et quand la demande a chuté et que les vêtements ont commencé à se vendre à prix discount, les stylistes se sont mis à créer des vêtements qui s’apparentaient à de la qualité discount : un cercle vicieux. Au début des années 2000, les ventes aux Etats-Unis baissaient année après année. Un nouveau P-DG est alors arrivé, avec un programme de redressement prévoyant des acquisitions audacieuses pour faire de Tommy Hilfiger une compagnie multimarque. Selon moi, cela ne pouvait pas marcher.
L’une des difficultés majeures dans ce genre de situation est que, pour redresser une compagnie cotée en Bourse, il faut afficher une croissance à chaque trimestre. Parfois, la meilleure solution pour qu’une entreprise soit rentable et durable est de réduire l’activité, ce qui peut s’avérer difficile quand on dépend des marchés boursiers. Quand j’ai commencé à envisager une stratégie pour sauver Tommy Hilfiger, je n’aurais jamais imaginé, même dans mes rêves les plus fous, trouver un fonds de private equity pour racheter la compagnie et lui redonner son indépendance en la sortant du marché boursier. Mais finalement, j’ai réalisé que vendre cette idée radicale au conseil d’administration était la solution la plus viable pour reconstruire la marque et conserver ses valeurs fondamentales. Je pense toujours que j’ai eu raison.
Fred Gehring, Ex-président de Tommy Hilfiger.
