Les repas au restaurant sont sur le point d’être très différents
Les restaurants de toute l’Amérique sont au bord du précipice. Quatre ans après les ravages causés par les fermetures dues à la pandémie, le secteur est toujours en crise et l’expérience des restaurants se détériore rapidement. Vous l’avez peut-être remarqué la dernière fois que vous avez mangé au restaurant. Le service était-il lent ? Le personnel était-il désorganisé ? Se sont-ils trompés dans votre commande ?
Le principal problème est que les restaurants ont du mal à trouver suffisamment de travailleurs qualifiés, un problème qui était antérieur à la pandémie, mais qui a été considérablement aggravé par la pandémie. Début 2023, l’Association nationale des restaurateurs a révélé qu’il y avait 400 000 personnes de moins employées dans le secteur de l’hôtellerie qu’en 2020, et qu’on estime que 87 % des restaurants fonctionnaient avec un personnel insuffisant. À la fin de l’année dernière, l’emploi dans les restaurants a finalement dépassé les niveaux d’avant la pandémie, selon le Bureau of Labor Statistics, mais il y avait encore près d’un million d’offres d’emploi. Et selon la société de logiciels de commande et de réservation en ligne Grillerles restaurants ont un taux de rotation annuel de 74 %, le plus élevé de toutes les industries en Amérique.
Malgré cette menace existentielle, la plupart semblent perplexes quant à la manière de sauver leurs restaurants. L’automne dernier, j’animais un panel lors d’une conférence d’accueil au cours de laquelle tous les dirigeants avouaient qu’ils ne savaient pas où trouver les travailleurs dont ils avaient désespérément besoin. Certains ont exprimé l’espoir sardonique qu’une récession rendrait les gens suffisamment désespérés pour vouloir à nouveau travailler dans l’hôtellerie. D’autres ont déclaré que l’intelligence artificielle pourrait être utile.
Une enquête réalisée en 2023 par Toast a révélé que la principale raison du roulement du personnel dans les restaurants était la mauvaise gestion, suivie par les bas salaires, les horaires de travail, la mauvaise culture et le manque d’opportunités de croissance. Ayant ces problèmes bien ancrés à l’esprit, certains ont commencé à innover dans leur entreprise pour attirer les talents et redresser la situation. Mais aussi nécessaire que puisse être le changement, de nombreuses personnes avec qui j’ai parlé dans l’industrie m’ont dit qu’elles étaient nerveuses à l’idée d’essayer quelque chose de nouveau. Et c’est grâce à nous, les clients.
Depuis des décennies, les convives américains se sont habitués à un certain type d’expérience. Dîner au restaurant, c’est s’asseoir et se faire servir par des gens. Cela signifie commander de la nourriture à un serveur et non à un comptoir – le domaine de la restauration rapide. Et cela signifie que vous décidez du montant du pourboire (lire : payer) à votre serveur en fonction de la qualité de l’expérience.
Beaucoup de gens n’aiment pas que les choses changent ; lorsque votre plat préféré disparaît ou que votre serveur préféré s’en va, cela peut gâcher toute l’expérience. Même lorsque le changement constitue une amélioration, il peut quand même laisser les clients fidèles se sentir aliénés, ce qui Étude 2022 trouvée. Mais cela devient un problème lorsque, pour survivre, les restaurants doivent évoluer.
Pour éviter l’oubli, de nombreux restaurants ont commencé à expérimenter la suppression des pourboires, la réduction du personnel en attente et l’ajustement du prix des plats du menu en fonction de la demande. Le défi, cependant, est que s’ils ne sont pas effectués avec soin, les clients détesteront ces changements.
Le pourboire est depuis longtemps un problème pour les restaurants américains. Contrairement à la plupart des pays riches, les serveurs des restaurants américains dépendent principalement des pourboires pour leurs revenus. (Le salaire minimum fédéral pour les serveurs en 2024 n’est que 2,13 $ l’heure.) Mais ce modèle permet des abus de la part des clients et des managers, qui ont le pouvoir de refuser les changements les plus lucratifs. Parce que les salaires sont déterminés par les clients, les pourboires exacerbent la discrimination fondée sur la race et l’âge, tout en supprimant les salaires de ceux qui travaillent dans les coulisses de la cuisine. Une étude de 2014 ont constaté que les clients avaient tendance à donner un peu moins de pourboires aux serveurs noirs qu’aux serveurs blancs, tout en évaluant la même qualité de service. Une autre étude a révélé que le revenu horaire des serveurs dépassait de 112 % le salaire des cuisiniers à la chaîne. Étant donné que les employés de réception tirent la majorité de leurs revenus des pourboires, les meilleurs serveurs ne souhaitent généralement pas être promus à la direction, ce qui signifie souvent plus de responsabilités pour moins d’argent.
Pour résoudre ces problèmes, de plus en plus de restaurants abandonnent les pourboires en échange de frais de service obligatoires ou de prix alimentaires qui couvrent le coût des salaires. Mais les frais de service peuvent susciter des sentiments puissants, bien qu’irrationnels, chez les clients. Une paire d’études 2018 par les chercheurs Michael Lynn et Zachary Brewster ont découvert que les restaurants qui remplaçaient les pourboires par des frais de service ou des prix incluant le service recevaient des notes de clients en ligne inférieures, surtout dans les restaurants à bas prix. Il y a quelques années, j’ai demandé à Lynn, professeur de comportement des consommateurs à l’Université Cornell, pourquoi un sandwich à 10 $ plus un pourboire de 20 % était si différent pour les clients d’un sandwich à 12 $ avec service inclus. « Les gens sont paresseux, dit-il, et ils détestent particulièrement les mathématiques. »
De nombreux restaurateurs craignent également que s’ils éliminent les pourboires, leurs meilleurs serveurs partiront vers un restaurant où ils pourront tirer le meilleur parti des pourboires. Mais un Étude de 2017 réalisée par Lynn a constaté que « les pourboires n’aident pas considérablement à attirer et à retenir davantage de travailleurs axés sur les services ».
Je pense que tout le monde, surtout après la COVID, fait très attention à ne pas faire de vagues.
L’Oca d’Oro, un restaurant italien d’Austin, a constaté que lorsque vous supprimez les pourboires, les serveurs et les clients continuent de venir. En 2016, il a été lancé avec des frais de service au lieu de pourboires. Les frais de 20 % sont utilisés pour augmenter le salaire horaire entre 21 $ et 30 $ et pour payer les primes de soins de santé. Bien que ses serveurs gagnent un peu moins que ce qu’ils pourraient gagner dans les restaurants les plus fréquentés et les plus chers de la ville, avec ses horaires fiables et son équité salariale, il a un taux de rotation nettement faible : près de 45 %. C’est moins de 20 % pour le personnel de cuisine. «Une fois que les gens atteignent six mois, ils restent», m’a dit Adam Orman, copropriétaire. Les clients n’ont pas non plus été dissuadés. L’Oca d’Oro atteint le seuil de rentabilité et, avec le lancement d’un deuxième restaurant, Bambino, les propriétaires espèrent pousser l’entreprise vers un bénéfice de 5 %.
Pour éviter complètement le problème de personnel, certains restaurants suppriment le personnel de service et demandent à la place aux clients de commander au comptoir avant de s’asseoir. Le problème, cependant, c’est que nous avons été formés pour nous attendre à ce que dîner dans un bon restaurant commence par quelqu’un qui nous apporte un menu. Une étude de 2016 ont constaté que les clients considéraient une expérience culinaire satisfaisante s’ils recevaient une attention individuelle et n’avaient pas à attendre trop longtemps. De plus, le service au comptoir est associé à la restauration rapide, ce qui rend les clients plus sensible au prix.
Mais ces hésitations n’ont pas empêché certains restaurants de réussir grâce au service au comptoir. Par exemple, au restaurant de fruits de mer Crudo e Nudo de Los Angeles, où les clients commandent au comptoir, les 12 employés suivent une formation polyvalente pour tout faire, alternant entre les quarts de travail dans la cuisine, le stand de vaisselle et le stand d’accueil. Malgré un personnel réduit, quand quelqu’un est malade, n’importe qui peut le remplacer. Les employés travaillent 10 heures par jour, quatre jours par semaine, et gagnent entre 17 et 22 dollars de l’heure, plus une part égale de pourboires, ce qui est assez considérable compte tenu du montant moyen des chèques. est de 70 $ par personne. Les clients, quant à eux, ont hâte de revenir. Crudo a réalisé une marge bénéficiaire de 15 à 20 % depuis son ouverture (contre une moyenne du secteur de 3 à 5 %). Plus important encore, ces innovations lui ont permis de conserver ses effectifs : la moitié des salariés sont à temps plein et sont dans l’entreprise depuis plus d’un an. C’est également là qu’est né un deuxième restaurant, Isla.
D’autres restaurants ont commencé à expérimenter la tarification. Vous ne connaissez peut-être pas le nom de la « tarification dynamique », mais si vous avez déjà réservé un vol, une chambre d’hôtel ou êtes allé au cinéma un mardi, vous le comprenez intrinsèquement : la tarification dynamique se produit lorsque le prix d’un bien ou d’un service fluctue en fonction sur demande. Dans un article de 2003, Sherri Kimes, experte en gestion des revenus, a écrit que les restaurants étaient idéaux pour une tarification dynamique, mais qu’ils sont rares en raison de la façon dont cela pourrait aliéner les clients. « Lorsqu’ils sont confrontés à une tarification dynamique, les clients réagissent négativement », Selon une étude de 2022. Les gens avaient l’impression que ce n’était pas transparent ou équitable et qu’ils n’obtenaient pas une bonne affaire.
Certains restaurants commencent cependant à remettre en question ces recherches. Topolobampo à Chicago est un restaurant étoilé au menu dégustation dirigé par le chef Rick Bayless. Fin 2023, après 35 ans, Bayless a décidé d’essayer la tarification dynamique, augmentant le menu du dîner le week-end de 165 $ à 185 $. L’objectif n’était pas d’augmenter les revenus pendant les périodes de pointe mais de stimuler la demande pendant les périodes creuses afin de mieux gérer les plannings du personnel et les stocks. Cela ne fait que quelques mois, mais il m’a dit que les prix avaient déjà fait augmenter la demande pour des jours de semaine plus lents, sans aucune plainte de la part des clients.
Les restaurants maltraitent depuis longtemps leurs employés. Ainsi, lorsque de nombreux employés vétérans ont eu la chance de quitter l’industrie pendant la pandémie, ils l’ont fait. Et maintenant, les restaurateurs tiennent le sac.
« Nous n’avons pas eu de réaction négative ni personne n’a fait de commentaire à ce sujet », a déclaré Bayless. Il a reconnu que la plupart des restaurateurs pourraient être réticents à changer pendant les périodes difficiles. « Je pense que tout le monde, surtout après la crise du COVID, fait très attention à ne pas faire de vagues », a-t-il ajouté. « Vous ne voulez aliéner personne. »
Mais le changement radical de Bayless n’est pas si nouveau dans l’industrie : les prix réduits sur les boissons ou la nourriture pendant les « happy hour » sont une autre version de la tarification dynamique. « N’importe quel endroit proposant un menu à prix fixe serait facile à mettre en œuvre », a déclaré Roger Yang, qui utilise la tarification dynamique dans son restaurant à base de plantes de Toronto, Avelo, depuis son ouverture en 2019. Nick Kokonas, cofondateur de Toast , utilise également la tarification dynamique dans ses restaurants de Chicago.
Il existe également des solutions qui ne présentent aucune menace pour les convives. Depuis 30 ans, un groupe de 12 entreprises alimentaires d’Ann Arbor, dans le Michigan, connu sous le nom de Zingerman’s Community of Businesses, pratique une gestion à livre ouvert pour garder les travailleurs à proximité. Cela implique d’éduquer les employés sur les finances et la gestion de l’entreprise, de les exposer aux processus de prise de décision et de les inciter à améliorer les résultats de l’entreprise. Zingerman’s encourage les employés avec deux formes de participation aux bénéfices : quand l’entreprise marche bien, ils sont récompensés.
Ari Weinzweig, cofondateur, compare le modèle du restaurant traditionnel à un match de basket où seul l’entraîneur est autorisé à connaître le score. « Les dirigeants doivent croire que le personnel a quelque chose à apporter. Le personnel doit croire qu’il compte et cela mérite d’y prêter attention », a déclaré Weinzweig. « Tout comme les citoyens doivent croire que cela vaut la peine de voter, sinon ils ne voteront pas. »
Yang utilise la tarification dynamique, la tarification incluant le service et la gestion à livre ouvert dans son restaurant et a constaté d’énormes avantages. « Nous avons une équipe qui aime réellement son travail, ce qui se traduit financièrement par une diminution considérable du chiffre d’affaires et des coûts d’embauche, d’intégration, etc. », a-t-il déclaré. « Je pense que notre modèle est plus durable financièrement et socialement. Dans un secteur où la plupart des restaurants perdent de l’argent et où ceux qui réussissent réalisent un tout petit profit, nous faisons un peu mieux que cela.
La crise existentielle du marché du travail actuel du secteur de la restauration ne sera pas résolue par une récession ou par la technologie de commande vocale. Le problème fondamental est que les restaurants maltraitent depuis longtemps leurs employés. Ainsi, lorsque de nombreux employés vétérans ont eu la chance de quitter l’industrie pendant la pandémie, ils l’ont fait. Et maintenant, les restaurateurs tiennent le sac. Pour survivre, les restaurants doivent repenser la façon dont ils traitent leurs employés. Et pour y parvenir, tous ceux qui mangent au restaurant doivent avaler la pilule du changement.
J’aimerais voir davantage de restaurants adopter des solutions innovantes pour devenir plus durables. Mais ils ne le feront pas tant que nous, les convives, n’aurons plus ce droit en nous attendant à ce que tout reste pareil. L’ancien paradigme de l’économie de la restauration – 30 % de coût de main-d’œuvre plus 30 % de coût de nourriture plus 30 % de coûts fixes équivalent à 10 % de profit – ne tient plus la route à une époque où les marges bénéficiaires des restaurants diminuent. Le modèle économique ne fonctionne pas, pas plus que le modèle de travail basé sur des journées de travail de 14 heures, des changements d’équipe de dernière minute et des clients qui décident du salaire des serveurs. Tant que les restaurants ne seront pas prêts à y faire face, les pénuries de main-d’œuvre persisteront et l’expérience de manger au restaurant continuera à se dégrader.
Corey Mintz est un journaliste spécialisé dans l’alimentation qui se concentre sur l’intersection entre l’alimentation, l’économie et le travail. Il est également l’auteur de « The Next Supper : The End Of Restaurants As We Knew Them, And What Comes After ».
