Je suis l’ancien responsable des relations publiques de Lyft. Je suis surpris que les erreurs de bénéfices ne se produisent pas dans les grandes entreprises.

• La récente erreur de Lyft dans le rapport sur les résultats a atteint un niveau comparable dans le monde des affaires.
• Will Valentine, ancien responsable de la communication de Lyft, s’étonne que ces erreurs ne se produisent pas plus souvent dans les grandes entreprises.
• Il dit que toute personne dirigeant un processus de gains devrait y être obsédée pendant des jours et suivre la règle du « clic vers le bas ».

Quarante-huit heures plus tard, il semble que Lyft erreur de gains a atteint le même niveau dans les milieux d’affaires. Et comme j’ai été responsable des communications de Lyft du début 2016 à la fin 2019, ce n’est pas un choc que plusieurs personnes se soient penchées sur le sujet, demandant principalement une version de « WTF ».

Ma pensée immédiate a probablement été la même que celle de la plupart des gens lorsque j’ai appris la nouvelle : ouf, c’est une très, très grave erreur. Suivant : mon cœur s’est brisé pour une entreprise que j’aime toujours.

Ma plus grande réaction ? C’est étonnant que quelque chose comme ça n’arrive pas beaucoup plus souvent.

Depuis 2008, j’ai rédigé plus de 30 scripts de revenus pour des sociétés comme Visa, Pandora, Lyft et plusieurs clients de Valentine Advisors. Je connais personnellement le niveau extrême de complexité et de précision requis pour produire un rapport sur les revenus tous les trois mois. Cela implique d’innombrables heures de la part de plusieurs secteurs de l’organisation, notamment les hauts dirigeants, les relations avec les investisseurs, les finances, les services juridiques et les communications. En fait, à l’époque de mon visa, ma femme et mes jumeaux en bas âge décampaient chez grand-mère pendant deux semaines parce que nous savions que je serais entièrement absorbé par le processus de gains.

Et – étonnamment – ​​l’écrasante majorité des cycles de bénéfices de milliers d’entreprises se déroulent sans accroc. En fait, il semble que le processus de création de résultats ait atteint un niveau de réussite de « cinq neuf », où nous nous attendons raisonnablement à une exécution sans faille à chaque fois, semblable aux normes les plus élevées de fiabilité et de disponibilité observées dans des secteurs comme les télécommunications et les services cloud. .

Pour être clair, ce n’est pas du tout une critique de Lyft. Leur erreur était très grave, mais il est surprenant qu’elle n’arrive pas plus souvent à d’autres entreprises. C’est pourquoi cet exemple de Lyft se démarque.

Mais lorsque vous êtes dans la chaufferie et que vous suivez un cycle de gains, cela ne semble souvent pas aussi fluide. Les humains sont humains et des erreurs sont commises. On a parfois l’impression que des balles importantes sont sur le point de tomber.

Donc, venant de quelqu’un qui a fait plusieurs fois le tour du bloc des bénéfices, voici mes trois suggestions pour quiconque joue un rôle de leadership dans tout processus de bénéfices, le tout dans le but d’aider votre entreprise à éviter de devenir un mème sur ce sujet.

1. Soyez obsédé par le processus

Pour quelque chose ayant le potentiel de générer des milliards de dollars, il est étonnant de constater à quel point les entreprises examinent rarement leurs systèmes internes pour établir un rapport sur les résultats. Au lieu de cela, ce processus se déroule souvent de manière organique, en fonction de l’habitude, et trop souvent, il ne s’agit que d’un calendrier de base.

Les revenus doivent être examinés comme tout système critique, rigoureusement examinés avec une vue d’ensemble de qui fait quoi, quand, pourquoi et comment. Cela est particulièrement nécessaire compte tenu de la fréquence à laquelle les dirigeants et les collaborateurs peuvent changer au sein d’une organisation.

Mon conseil : j’encourage toujours les entreprises à examiner l’ensemble de leur système de rémunération dans les moindres détails au moins tous les 24 mois, et idéalement tous les 12.

2. Définissez une règle « stylos vers le bas » pendant 48 heures avant la sortie

Plus de fois que je ne peux compter, un PDG ou un directeur financier a introduit une nouvelle direction pour le scénario la veille de la publication prévue des résultats. Les raisons varient considérablement, mais peuvent inclure la créativité illimitée du PDG ou la contribution de dernière minute d’un membre du conseil d’administration.

Même si la créativité et une formulation parfaite sont précieuses, les changements de dernière minute peuvent être mortels. Les avantages de ces changements ne compensent pas le risque supplémentaire créé par les bousculades de dernière seconde.

Mon conseil aux PDG et directeurs financiers des entreprises publiques est donc d’établir et de respecter une règle stricte de « mise à l’arrêt » 48 heures avant la sortie prévue de votre version, à la fois pour le scénario et la version. Cela donne à tous les autres composants clés de votre système de revenus (IR, finance, juridique, communication et autres) le temps de s’assurer que chaque détail est parfait, vous aidant ainsi à éviter des problèmes comme ceux rencontrés par Lyft.

« Bien que la créativité et une formulation parfaite soient précieusesle, dernière minute les changements peuvent être mortels. Les avantages de ces changements ne compensent pas le risque supplémentaire créé par les bousculades de dernière seconde. »

3. Réduisez la pièce

Cette astuce s’adresse principalement aux sociétés nouvellement cotées en bourse, mais il est crucial de maintenir le nombre de personnes impliquées dans le processus de bénéfices aussi réduit que possible. À l’instar du processus d’introduction en bourse, vous trouverez peut-être de nombreux employés désireux de s’impliquer dans le processus de bénéfices, attirés par son importance en tant que nouvelle priorité importante au sein de l’entreprise.

Même si leurs intentions sont presque toujours positives, il est essentiel d’éviter une surcharge de l’équipe dans le processus de gains. Mon conseil est de réduire la salle : vous avez besoin d’une quantité incroyable d’attention, de précision et de concentration de la part d’un petit groupe central. Supprimez tous les participants et distractions inutiles le plus rapidement possible.

L’essentiel

Dans le monde aux enjeux élevés des rapports sur les résultats, la marge d’erreur est extrêmement mince. En privilégiant une approche méticuleuse du processus, les entreprises peuvent transformer la saison des résultats d’une épreuve à haut risque en une vitrine de fiabilité et de précision.

Réflexion finale : avant que quiconque ne me le demande, je n’ai aucune idée de la raison pour laquelle cette erreur s’est produite chez Lyft ou si l’un des problèmes que je soulève a joué un rôle. J’ai des amis au sein de l’organisation et ils sont très bons dans ce qu’ils font. Même si l’entreprise a rencontré son lot de défis au cours des dernières années, les gens de Lyft sont formidables. C’est une entreprise qui me tient à cœur. Je leur souhaite tout le meilleur et je les encourage vivement pour leur réussite à long terme.

Will Valentine est le fondateur et directeur de Valentine Advisors et éditeur de The Repute.

Cet article a été initialement publié sur La réputation bulletin d’information et a été reproduit avec autorisation.