Harvard Business Review — 23/07/2018 at 10:00

Mauvais réflexes, automatismes… Comment se détacher de 3 biais mentaux qui sapent vos décisions

by
KahnemanTypes

Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée – Daniel Kahneman

Pour devenir un meilleur leader, il est nécéssaire d’ apprendre à reconnaître et à maîtriser ses biais cognitifs.

La plupart des leaders ne savent pas que leurs décisions sont influencées par des biais produits par leur propre cerveau. Pourtant, ce dernier nous joue des tours et l’art de la décision exige un esprit lucide, délesté de ces biais cognitifs. Si les neurosciences nous aident à les comprendre, les pratiques méditatives nous permettent de les mettre à distance.

Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d’économie, a montré que nous utilisions deux modes de pensée : le système 1 (une pensée rapide, intuitive, émotionnelle) et le système 2 (une pensée plus lente, logique, réfléchie). Le système 1, par ses raccourcis, peut induire le dirigeant en erreur : nos intuitions ou nos émotions brouillent notre perception de la réalité (comme sous-estimer un concurrent ou l’impact d’une nouvelle technologie). Heureusement, le système de pensée lente et réfléchie, nous alerte et rééquilibre notre réponse émotionnelle par un raisonnement plus rationnel.

Mais il arrive à des leaders de privilégier le système émotionnel et intuitif dans leur prise de décision, menant parfois à des conséquences irrévocables (par exemple, louper le virage numérique dans la photographie ou sous-estimer l’arrivée des smartphones lorsque l’on commercialise des assistants personnels comme BlackBerry). Comment alors repérer ces biais?

Prendre conscience de ses représentations mentales

L’examen personnel de ses propres biais n’est pas un exercice évident pour un dirigeant. En voici trois parmi les plus fréquents, selon le neurologue Philippe Damier.

1. Biais d’excès de confiance en soi : certains leaders surestiment leur capacité et leurs chances de réussite et sous-estiment celles de leurs concurrents. A force d’être centré sur soi, le dirigeant a tendance à être trop sûr de lui et à surévaluer les forces de son entreprise. Pensant être meilleur que la moyenne, il aura vite fait de surestimer son aptitude à se connaître et à prendre de bonnes décisions. Ce biais a aussi la fâcheuse tendance à limiter l’aptitude du leader à accepter les retours négatifs et l’évaluation de ses actions, pourtant essentielle quand il s’agit de réinventer son modèle économique ou de s’ouvrir au monde des start-up.

2. Biais de stéréotype : d’autres leaders préfèrent s’entourer de personnes qui leur ressemblent pour être en confiance et se méfient des personnes qui pensent différemment. Alors, le cerveau inconscient déclenche l’amygdale (siège de notre réactivité émotionnelle qui nous alarme en cas de danger) entraînant des comportements de défiance et de rejet.

pour-hbr-decision-juin-18-1

3. Biais de dissonance : face aux changements disruptifs, certains leaders restent arrimés à leurs croyances ou leurs certitudes. Ils ont du mal à les voir contredites par la réalité des faits. Il se produit alors un conflit interne entre leurs croyances et la réalité. Pour l’atténuer, ils sont tentés de distordre leurs perceptions pour obtenir une interprétation des faits conformes à leurs croyances.

Sur la base des expériences que nous avons menées avec des centaines de dirigeants et managers dans plus de 50 entreprises, voici quelques pistes pour repérer ses biais cognitifs, s’en détacher et être capable de discernement dans les prises de décision.

Mettre à distance ses biais cognitifs

– Programmez des temps de régénération mentale

La plupart des dirigeants mènent, parfois par goût, souvent par contrainte, des journées de travail marathon de 14 heures ou 16 heures, sans pause. Certains programment pourtant des temps de régénération mentale dans leur agenda, même s’ils sont parfois jugés non conformes aux canons du leadership.

Objectif ? Gagner en clarté mentale, mobiliser leur pensée lente et réflexive et s’ouvrir à de nouvelles perspectives. C’est le cas d’Alain Dinin, P-DG de Nexity, qui s’isole 30 minutes par jour pour se concentrer sur sa respiration ou laisser son esprit vagabonder. Dans la tech aussi, Jeff Weiner, P-DG de LinkedIn, s’accorde tous les jours 90 minutes de réflexion personnelle dont trois minutes de respiration – l’acte managerial le plus important, selon lui.


Yves Le Bihan – Lire la suite de cet excellent article sur Harvard Business Review France


Leave a Reply

— required *

— required *