Harvard Business Review — 26/03/2018 at 11:00

Pour en finir avec le management impatient

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On parle sans cesse de mode projet, de coopération et de transversalité. En réalité, les salariés n’ont jamais été aussi isolés.

Il est un constat vers lequel nombre d’analyses convergent depuis quelques années : l’idéologie du court terme et de l’accélération a restructuré la nature même du travail. Les carrières durables ont été remplacées par l’hyper flexibilité des tâches. « Ici les projets remplacent les jobs, me disait ce chef de projet dans l’industrie pharmaceutique. Cela a disloqué pas mal de choses. Par exemple, on a abrégé le temps dont on dispose pour connaître les gens. Cela a du bon, on va plus vite à plein de niveaux mais au fond, je vois aussi qu’on ne sait plus vraiment comment fonctionne l’organisation ni qui sont les individus autour de nous.»

Cela n’a rien de surprenant. Ce que vivent les travailleurs aujourd’hui est bien la rupture de ce que le sociologue et historien américain, Richard Sennett appelle le « triangle social ». La coopération authentique requiert trois principes : que les travailleurs accordent un respect (même réticent) aux patrons corrects, qui à leur tour respectent (même à contre cœur) les employésfiables. Cette autorité acquise permet de se concentrer sur la tâche qui devient un enjeu commun ; que les travailleurs puissent parler librement des problèmes significatifs qu’ils rencontrent au travail et ailleurs : ainsi, un lien social concret se crée, qui pousse les individus à protéger les collègues qui ont des soucis, en trouvant par exemple des solutions pour éviter que celui qui vient avec la gueule de bois au boulot ne soit repéré et puni ; enfin, que chacun accepte l’idée qu’il puisse effectuer des tâches supplémentaires, voire le travail d’un autre sans être forcément rémunéré : quand quelque chose cloche dans l’atelier, on se mobilise pour résoudre le problème. On résout la crise, quoi qu’il en coûte, au lieu de laisser les autres se débrouiller.

Ce « triangle social » n’a rien d’original mais il fait du travail autre chose qu’une expérience sans âme. Il montre comment faire contrepoids à l’isolement formel que les organisations « modernes » ont suscité, derrière la façade complaisante des rhétoriques collaboratives. Il suggère aussi l’importance d’une culture de la civilité au travail. Pas seulement pour œuvrer dans la courtoisie réciproque, mais pour fonder un principe puissant de coopération.

Esprit coopératif es-tu là ?

Louis travaille dans le service comptable d’une usine chimique. Son discours est sans appel : « J’ai du mal à travailler de manière intelligente car je ne connais pas cette entreprise, ni les individus, les ouvriers, les chefs d’atelier. Je les croise sans savoir qui est qui, pourtant nous sommes 500 tout au plus. Qui appeler en cas de pépin ? Sur qui compter ? Je n’en sais rien. » Là est bien la question. La coopération consiste à savoir trouver des solutions aux problèmes communs : quand une chaîne de production s’arrête, quand un four explose, ou plus prosaïquement, quand un budget n’est pas atteint. La coopération authentique commence lorsque la chaîne de commandement est suspendue, quand les contremaîtres laissent faire les ouvriers et que ceux-ci font fi des consignes et élaborent ensemble une solution. C’est le cas notamment quand on doit s’attaquer à un problème contrariant où aucune des procédures et consignes tenues pour acquises ne fonctionne. Les perturbations vécues au travail peuvent créer des liens extraordinairement utiles pour l’entreprise. Hélas, le management est impatient : il déteste les problèmes, et ne veut surtout pas entendre parler de perturbation. Son nouvel ethos est le travail temporaire : existe-t-il encore quelqu’un ici que l’on puisse comprendre, à qui on puisse se fier, et avec qui vraiment apprendre à travailler ? Voilà bien le problème de Louis et de notre chef de projet : « Je me sens isolé. D’ailleurs dans six mois je ne serai plus là. »

L’isolement, ennemi de la coopération

Compétences transportables, attaches temporaires et précaires au lieu de travail, objectif à court terme qui évacue le contenu même du travail. Le travailleur doit devenir un consultant et la stabilité est devenue un stigmate. A cet égard, le travail en mode projet a eu l’effet d’un acide en entreprise : il a entaché l’autorité, la confiance et la coopération, en écourtant systématiquement les occasions de connaissance mutuelle, sous couvert de recherche de performance et de créativité… Il faut se dépêcher, et l’on finit par s’isoler.

L’isolement est bien l’ennemi de la coopération. Il est d’ailleurs souvent volontaire. Dans une entreprise qui favorise le chacun pour soi, il permet de se protéger des autres : on ne souhaite pas être dérangé car on a trop à faire. La boîte à emails déborde et on a le nez collé à l’écran du matin au soir. Et puis les systèmes de récompense individuelle ont depuis longtemps monté les individus les uns contre les autres. Les équipes tiennent assez longtemps pour que les jobs soient accomplis mais pas pour que les salariés s’attachent les uns aux autres. Le travail en équipe a pour effet que chacun cherche à se rendre intéressant à titre individuel. C’est ce que l’ethnographe Gideon Kunda appelle la solidarité feinte. L’esprit d’équipe en entreprise ne suppose pas d’engagement vis à vis des autres, car les relations ne s’étalent que sur quelques mois, et il a alors tendance à s’effondrer lorsque les choses tournent mal. Le rejet de la faute sur autrui est le contraire du triangle social de Richard Sennett. L’équipe ou le projet sont des modes qui font évoluer les individus dans une comparaison envieuse, dans une expérience permanente de l’inégalité et de l’injustice (pourquoi lui et pas moi), qui érode les liens sociaux. Dans une communauté authentiquement coopérative au contraire, le lien se renforce quand tout va mal car les salariés se connaissent bien. Dans de nombreuses entreprises, le travail en équipe projet a tendance à intensifier la fébrilité des changements structurels permanents : « L’équipe, c’est bien joli mais on bouge sans cesse, on perd le fil, les gens et on finit par faire du mauvais travail », observe Philippe, autre chef de projet dans la banque.

Une culture de la civilité en entreprise ?

Jadis, la civilité signifiait prêter sérieusement attention aux autres. Outre les gestes de politesse, cela implique donc des rencontres qui vont au-delà de poignées de mains étudiées : des interactions dont l’intention est d’aider et non de se donner en exemple pour plaire au chef. Malheureusement, il est difficile d’être civilisé aujourd’hui en entreprise car le management actuel angoisse les individus qui ne sont jamais sûrs de ce qu’ils valent vraiment. Chacun se démène car il rivalise avec lui-même tout autant qu’avec les autres : il n’est jamais assez bon, jamais satisfait mais il continue à pédaler. Le travail est devenu un combat intérieur exigeant, alors que les premiers capitalistes tenaient leur labeur pour une activité apaisante et pacifique, comme l’a suggéré parmi d’autres l’économiste américain Albert Hirschman. Désormais, travailler sans relâche est une norme visant à parer les dangers que représentent les autres : cette éthique de la réussite à tout prix efface inéluctablement le désir de coopérer, surtout avec ceux que l’on ne connaît pas. Jules, jeune trentenaire déjà responsable d’un gros hypermarché, ne dit pas autre chose : « Tu te méfies des autres, tu t’en sers si tu peux, mais en aucun cas tu ne dois t’appuyer sur eux, tu ne les connais pas. » Les autres n’ont aucune place dans le combat obsessionnel pour sa propre réussite, ou ils deviennent des outils. Un processus connu sous le nom d’anomie, et qui conduit parfois au suicide comme l’a montré le sociologue français, considéré comme l’un des fondateurs de la sociologie moderne, Emile Durkheim il y a un siècle.

Il n’est alors pas difficile de penser comment la coopération pourrait renaître : en laissant les individus choisir les solutions aux problèmes qu’ils connaissent, comme des artisans fiers de leur travail ; en allégeant la charge morale liée à l’obsession de la performance et du court terme ; en éloignant le regard inquisiteur du contremaître ou du contrôleur de gestion ; en revisitant notre rapport au temps, pour éviter que les managers ne se précipitent tête baissée dans quelque pseudo-innovation technique bien vendue. Il faudrait que le management (re)devienne patient.


David Courpasson – Professeur de sociologie à l’EM Lyon Business School, il est aussi professeur émérite à l’université de Cardiff (Royaume-Uni). Il est l’auteur de nombreux articles sur les dynamiques politiques en organisation, la résistance et les nouvelles formes de travail et de management, de plusieurs livres également dont « L’action contrainte » (Presses Universitaires de France), « Power in Organisations » (avec S. Clegg et N. Phillips, Sage) et « Quand les cadres se rebellent » (avec J.C. Thoenig, Vuibert). Ses dernières recherches portent sur l’analyse de communautés entrepreneuriales alternatives et sur les formes online de résistance et de protestation. Il a été éditeur en chef de la revue Organization Studies entre 2008 et 2013.


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