Harvard Business Review — 01/02/2018 at 15:00

Ne vous trompez pas de « personas »

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girl pixelisée

De nombreux utilisateurs de l’outil « persona » sont tombés dans le piège qu’il est pourtant censé permettre d’éviter.

Théorisées dans les années 1990 par Alan Cooper, les « personas » sont des portraits robots de futurs clients ou utilisateurs. Leur première vocation a d’ailleurs été d’aider au développement de logiciels en prenant en compte le point de vue des utilisateurs plutôt que celui des informaticiens. Les personas sont donc des représentations archétypales des utilisateurs cibles, produites au terme d’une démarche d’étude permettant de comprendre qui ils sont et quels sont leurs buts dans une situation donnée. Chaque portrait synthétise ainsi les besoins d’un groupe d’individus aux comportements proches au moyen d’une personne fictive, inspirée par les caractéristiques de personnes bien réelles. Par exemple, pour évaluer une nouvelle application de gestion de cave à vin, Monsieur Dupond, chef d’entreprise retraité et collectionneur de bonnes bouteilles, et Monsieur Durand, fonctionnaire et bon vivant, sont deux personas qui auront des critères d’appréciation du service sensiblement différents (lire aussi l’article : « En quoi l’identité sociale de vos clients influence leurs achats »). Les développeurs de l’application devront donc les prendre en considération s’ils veulent faciliter leurs usages les plus courants.

Un persona est ainsi constitué d’une trame narrative illustrée, qui décrit un individu et ses interactions avec son environnement. Pour incarner un persona, chaque fiche descriptive comporte, par exemple, son nom, son métier, ses caractéristiques socio-démographiques, ses motivations, ses buts, ses valeurs, ses challenges, ses aptitudes, etc. On y trouve aussi, parfois, les tâches qu’ils cherchent à effectuer au cours de leur parcours d’utilisateur ou d’acheteur.

Ces portraits, agrémentés d’illustrations, invitent les métiers impliqués dans la définition d’un nouveau produit ou d’un nouveau service à sortir de leurs débats d’experts pour se concentrer sur les comportements attendus de l’utilisateur cible. En utilisant des personas, les équipes font de meilleurs choix de conception ; elles évitent le piège de vouloir plaire à tout le monde (donc à personne) ou de privilégier leurs propres envies de spécialistes.

Une méthode victime de son succès

Outre leur rôle d’aide à la priorisation, les personas permettent aussi de créer une relation empathique avec l’utilisateur sans pourtant qu’il participe aux réunions de conception (lire aussi la chronique : « Relation client : c’est l’émotion qui compte »). Elles ajoutent une dimension émotionnelle à la conception, contrebalançant des réflexes métiers bien souvent fonctionnels. Voilà pourquoi les personas ont connu un succès bien au-delà du développement logiciel. La notion d’utilisateur s’est ainsi progressivement étendue à celle de client, d’acheteur, de consommateur ou d’audience. On retrouve les personas dans autant de disciplines que de méthodes associées : marketing (segmentations, brand content), expérience client et commercial (parcours d’achat, cérémonies de vente), innovation et développement (design thinkinglean start-up), web design et e-commerce (UX).

De nombreuses variations, inspirées de la méthode originale (celle de l’ouvrage « About Face »d’Alan Cooper), cohabitent donc aujourd’hui. Les débats d’experts qui en découlent se concentrent sur la manière d’aboutir au choix d’un ou plusieurs personas, et sur la dimension scientifique de la sélection de leurs caractéristiques. Car pour documenter ces choix, la méthode peut intégrer des sources aussi variées que des observations ethnographiques, de l’analyse de données d’enquête, de la data comportementale ou des interviews d’experts.

Pourtant, aujourd’hui, nombreux sont ceux qui ignorent ce processus d’étude en amont ou qui sont tentés de le raccourcir en remplissant directement les cases du portrait en suivant leur « bon sens ». Ce faisant, ils obtiennent l’inverse de l’effet recherché : ils modélisent un utilisateur idéal, façonné selon leur propre désir, qui ne reflète en rien les comportements de l’utilisateur réel. D’où l’émergence de nombreuses déconvenues avec des personas inventés ou dont la forme s’est révélée peu opérante auprès des équipes. Prenons l’exemple des segmentations marketing qui décrivent le style de vie d’« Annie la battante » ou de « René le prudent » mais qui ne permettent pas à la R&D de prendre des décisions, faute de préciser leurs comportements détaillés en situation. Par ailleurs, combien de vendeurs se sont moqués des « stéréotypes » diffusés par les équipes customer experience, voire ont refusé de suivre les scripts de vente associés, au motif que ces personas « n’existent pas dans la vraie vie » ?

A chaque usage ses personas

Il semble que de nombreux utilisateurs de l’outil persona soient eux-même tombés dans le piège qu’il est censé permettre d’éviter. En exploitant la même méthode et le même format pour des métiers distincts, on a oublié que les buts poursuivis par les fonctions utilisatrices (marketing, R&D, design…) des personas sont très différents et que leurs contraintes le sont également.

Ainsi, après plusieurs années de pratiques des personas à des fins opérationnelles pour différents types de clients chez BVA, nous avons acquis la conviction que :
– La nature des personas doit être adaptée au degré de flexibilité de la solution à créer ;
– La méthode et l’effort d’étude des utilisateurs doivent être adaptés à l’enjeu des décisions et leur irréversibilité ;
– Leur forme doit être adaptée à l’effet comportemental principal escompté par les équipes.

Voici quelques exemples :

En matière de R&D ou de développement IT, le but est de prioriser des fonctionnalités avec une contrainte majeure, celle de n’avoir qu’une seule interface utilisateur (un écran, un packaging, etc.). La démarche d’étude pour constituer les personas tendra alors à rassembler et à hiérarchiser les attentes d’un utilisateur principal, que l’on s’emploiera à enchanter, tout en vérifiant qu’une cible secondaire sera satisfaite a minima (lire aussi la chronique : « Pour satisfaire vos clients, offrez-leur une expérience… ordinaire »). Les informations critiques à collecter seront donc les variables comportementales (implicites et explicites) en lien avec la tâche et les buts de l’utilisateur principal. La forme peut rester minimaliste (une fiche illustrée), mais le process d’étude pour les constituer compte autant que le résultat : il s’agit de provoquer la rencontre des équipes avec de vrais utilisateurs pour permettre à chacun de s’approprier le vécu client – et sa part d’irrationalité.

En matière de marketing ou de publicité, le but est, au contraire, de diversifier les approches (mix produits, messages, etc.) en fonction des segments de clientèle que les équipes souhaitent toucher. La démarche d’étude conduira ainsi à définir statistiquement un nombre raisonnable de groupes (de trois à six), décrivant des individus ayant des caractéristiques communes. Pour chaque groupe, il sera possible de personnaliser le contact avec un degré de complexité raisonnable (en termes de largeur de l’offre ou de types de messages publicitaires à développer). Les informations critiques sur les personas devront donc aussi inclure des informations attitudinales (insights, préférences, styles de vie, etc.) susceptibles de donner des clés aux agences quant à la personnalité des clients visés. La forme des personas doit donc « donner vie » aux clients de manière intuitive pour favoriser l’empathie des tiers impliqués. Pour les décideurs, en particulier, on s’attachera à ce que l’appréhension soit immédiate, engageante et sans effort (montage vidéo, mood boards digitaux, verbatim audio, etc.).

En matière de vente ou de relation client, le but est de transformer chaque contact individuel en une transaction réussie et personnalisée (vente conclue, traitement d’une réclamation, etc.). Un vendeur, par exemple, doit pouvoir adapter son discours à chaque client, même s’il peut être aidé par quelques personas illustrant une gamme de réponses scriptées. C’est donc la palette des comportements observables et la suggestion de réponses efficaces qui comptent dans le cadre d’une cérémonie de vente, plus que l’idée de figer un portrait. Le vendeur ou le conseiller va reproduire, lors de chaque contact client, l’équivalent de la phase d’étude (alors appelée exploration client) pour adapter ses réponses au cours de l’interaction. L’enjeu de la forme des personas est donc de pouvoir entraîner le collaborateur de manière ludique pour lui permettre d’acquérir des réflexes fluides, mais aussi de l’inciter à tester ses propres solutions, voire à les partager avec ses pairs. Pour ce faire, nous conseillons l’usage de personas digitaux interactifs, de scenarios « gamifiés » à choix multiples et de la coconstruction.

Parce qu’ils facilitent cet exercice complexe de décentrage pour adopter tour à tour le point de vue interne et le point de vue client, les personas sont des outils précieux pour améliorer l’orientation client des organisations. Parfois, le seul fait de rappeler la présence du client dans la salle de réunion, avec un poster ou chaise étiquetée « Monsieur le Client », peut suffire à remettre un groupe de travail sur les rails. Mais, pour éviter qu’ils ne tournent au gadget et préserver leur potentiel de transformation, n’hésitez pas à faire appel à un tiers, spécialiste des comportements (du client et des collaborateur), pour les construire. Et méfiez-vous des personas flatteurs qui habillent par défaut les solutions du marché : sans passer par la compréhension intime de vos utilisateurs, vous risquez d’acheter votre simple reflet.

Ainsi, en matière d’orientation client, il s’agira d’adapter la méthode, le contenu, mais aussi la forme et le storytelling des personas aux objectifs fonctionnels recherchés. Et, comme pour une recette de cuisine, acheter tous les ingrédients ne suffit pas pour réussir : il faut le tour de main.


Richard Bordenave – Directeur général adjoint du groupe BVA (société d’étude et conseil en comportement client). Diplomé de l’ICN Business School, après 20 ans passés en marketing grande consommation chez l’annonceur (Danone, UB, Mondelez) ou en qualité de consultant (PRS-INVIVO), il a pris successivement en charge l’innovation, le marketing et la transformation digitale de BVA. Spécialiste en customer experience et design thinking, il est aussi cofondateur de la Nudge-unit BVA et VP NudgeFrance. Suivez-le sur Twitter : @r_bordenave


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