Harvard Business Review — 13/11/2017 at 20:30

Le côté obscur du collectif

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Les trois dérives potentielles du travail en équipe (et comment les éviter).

La puissance du travail en équipe et de l’engagement collectif n’est aujourd’hui plus à démontrer, en particulier dans l’entreprise où, selon l’Institut Gallup, elle joue sur la performance, la satisfaction client, la créativité, le bien-être, etc. Ce potentiel reste cependant trop peu exploité par les dirigeants. Serait-ce à cause des potentiels pièges du collectif ?

Poids de la norme

Chacun d’entre nous l’a probablement déjà expérimenté : dès que nous sommes en groupe, avec nos amis ou nos collègues de travail, il nous arrive de mimer leurs comportements et leurs tics de langage, ou de développer des habitudes en commun. C’est la construction d’une norme collective, qui pousse au conformisme.

De nombreuses études scientifiques montrent en effet jusqu’où cette norme collective peut nous mener. C’est le cas de l’expérience de Asch. Un groupe, constitué au prétexte d’un test visuel, est invité à évaluer la longueur de plusieurs bâtonnets dessinés en répondant à la question « Quel est le plus court ? ». Dans le groupe en question, seul un individu est un réel cobaye. Les autres, complices de l’expérience, donnent volontairement des réponses erronées. Résultat ? 33% des répondants se rallient à l’avis de la majorité, quitte à remettre en question leur propre perception.

Cet effet de normalisation se met naturellement en place dans un collectif, y compris en entreprise, par exemple au sein d’une équipe. La majorité impose alors sa norme et ses perceptions. Le collectif va donc avoir tendance à adopter une vision non seulement normée, mais aussi plus extrême que celle de départ. Cette théorie de la polarisation a été initiée par les conclusions du chercheur de James Stoner, qui a proposé à des étudiants de petits scénarios décrivant un personnage face à un dilemme, leur demandant de choisir entre deux possibilités : l’une sûre et peu attrayante, l’autre plus attrayante mais aussi plus risquée. Résultat ? Individuellement, les étudiants avaient moins le goût du risque qu’en groupe.

Cette polarisation survient lorsqu’un groupe débat longuement d’un sujet et/ou y est émotionnellement très attaché. Par ailleurs, si les débats concernent des sujets d’actualité, le Zeitgeist (« l’esprit du temps ») va influer sur la direction que va prendre la « radicalisation ».

La remise en question de la norme et de la majorité reste fort heureusement possible, à condition de devenir ce que l’on appelle un minoritaire actif – un genre de rebelle. Cela demande d’oser argumenter contre la majorité, dans le respect de l’intégrité de ses interlocuteurs, pour les rallier à son point de vue. Et c’est bien cette capacité à se dresser face à la majorité qui peut se révéler source d’innovation. Il est donc nécessaire de commencer par identifier ces rebelles – reconnaissables à leur capacité à remettre en question le système en place avec enthousiasme et de manière constructive. L’étape suivante, en tant que manager, consiste à les y encourager.

Sentiment d’appartenance

Deuxième effet de groupe qui gagne à être connu : la capacité quasi instantanée des membres d’un groupe à se sentir appartenir à une même catégorie. Là aussi, les expériences scientifiques sont nombreuses. Voici celle du psychologue Henri Tajfel. Dans une classe, des chercheurs demandent à plusieurs reprises à chaque élève de choisir parmi deux tableaux. Les élèves savent que chaque duo qui leur est présenté comporte un tableau de Klee et un tableau de Kandinsky, sans savoir à qui ils sont respectivement attribués. Ensuite, les expérimentateurs communiquent de manière complètement aléatoire (sans se baser sur les résultats effectifs du test) à chaque élève ses soi-disant « préférences » : chacun d’entre eux se voit donc assigner la catégorie « Klee » ou « Kandinsky ». La suite de l’expérience a montré que chaque élève s’est approprié cette appartenance (entièrement fictive) au point de favoriser son propre groupe lors d’une distribution (toujours fictive) d’argent.

Un collectif va donc s’identifier automatiquement à son groupe d’appartenance le plus proche, aussi basique soit-il (son bureau partagé avec trois collègues, son service, son entreprise, son pays, etc.), avoir tendance à créer des barrières pour faire exister ces groupes, rejetant ainsi les autres collectifs. Une véritable porte ouverte à de nombreux conflits en entreprise. Opposition, rétention d’informations, compétition… Chacun joue alors pour soi, pour son équipe ou pour son service, pour préserver son sacro-saint besoin d’appartenance, même si cette appartenance n’est pas plus ancrée qu’une attribution aléatoire à Klee ou Kandisky.

Il s’agit donc de s’appuyer sur cette capacité innée de l’être humain à appartenir car elle est aussi un moyen efficace de s’engager. Pour éviter que l’appartenance ne divise et s’assurer qu’elle mobilise le collectif autour d’un même objectif, il suffit de rendre ce processus conscient en explicitant ce qui crée cette appartenance (valeurs et vision de l’entreprise, par exemple).

L’équilibre du pouvoir

Pour parfaire son fonctionnement, le collectif va rechercher une ou plusieurs personnes pour jouer le rôle de leader et, naturellement, certains individus vont s’empresser de répondre à l’appel pour remplir ce rôle. Un jeu d’équilibriste et de pouvoir se met alors en place entre le groupe et son leader. Si, par malchance, le leader a un penchant pour le contrôle et met son besoin de pouvoir individuel au-dessus de l’intérêt collectif, le danger commence à être réel car l’ensemble crée une dynamique puissante qui demande une grande force de caractère et de discernement pour s’en dégager. Ce processus peut avoir lieu dans une équipe ou dans un service, où le manager a de facto l’autorité. Mais il peut aussi émerger des leaders « naturels » en entreprise, qui n’ont pas forcément d’autorité hiérarchique mais une forte capacité d’influence.

L’expérience de la troisième vague, qui a inspiré le film « La Vague », est une parfaite illustration de ce processus dangereux. En avril 1967, pour étayer son cours sur le nazisme, le professeur de lycée Ron Jones organise une mise en situation et fonde le mouvement de « la troisième vague », inspiré du régime totalitaire (discipline, devise, salut…). Celui-ci prend rapidement de l’ampleur, gagne toute l’école, et la dynamique devient alors incontrôlable au point que le professeur – leader du mouvement – n’a d’autre choix que de renoncer à son pouvoir et de dissoudre le collectif de force.

Pas de panique, ces exemples sont extrêmes, et tous les groupes ne tombent pas dans ces travers. Sans compter que certains systèmes permettent de pallier ces problèmes, comme les gouvernances avec responsabilités partagées, basée sur la confiance réciproque (lire aussi l’article : « Les neurosciences de la confiance »).

Finalement, prendre conscience de l’existence de tels processus est le point de départ pour éviter les dérives et tirer profit de la puissance du collectif. Une fois identifiés, ces « pièges » du collectif peuvent se transformer en opportunités.

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