Harvard Business Review — 27/11/2017 at 11:00

La mode et le luxe face au mirage technologique

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Alors que l’industrie de la mode et du luxe prend elle aussi le virage du big data et de l’intelligence artificielle, celle-ci ne doit rien céder à la créativité, véritable valeur ajoutée du secteur.

A l’occasion de la conférence du leader mondial de l’e-commerce de luxe Farfetch présentant son « Store of the Future » (un magasin de mode conçu pour individualiser le parcours client grâce au numérique, NDLR), la question de la nature des investissements à réaliser pour développer les ventes dans la mode a été posée. Un panel de spécialistes (AllSaints, Büro 24/7, will.i.am, Google) a évoqué quatre pistes : les « wearables » (prêt-à-porter électronique), les technologies de paiement, le « machine learning » (apprentissage automatique) pour prédire les comportements des clients, et la technologie embarquée. La data est donc au centre des préoccupations, et les enjeux sont colossaux : le cabinet de conseil Bain & Company a affirmé lors de la même conférence que la part de l’e-commerce dans le luxe devrait atteindre 25% du total des ventes en 2025, contre 8% aujourd’hui.

Les données pour personnaliser les ventes

Nouvel or noir, la data est nécessaire pour répondre aux attentes des millennials, avides d’individualisation dans la vente. C’est ce que Bain & Company appelle le « market of one » (en opposition au « one market »). La connaissance parfaite de la cible permet de répondre à ses besoins inexprimés de reconnaissance. C’est un des motifs du lancement de 24 Sèvres, plateforme de shopping en ligne du Bon Marché, par LVMH, propriétaire du grand magasin.

La data permet également de réinventer les points de vente physiques. Nathalie Remy, directrice associée chez McKinsey, estime ainsi que, si 75% des achats se feront encore en boutique en 2025, 99% de ces achats seront influencés par le digital. Ce mélange des genres fait converger les acteurs. Quand LVMH lance son site d’e-commerce, les pure players se lancent dans le retail : Farfetch avec son Store of the Future et Moda Operandi avec son showroom à New York. Les canaux fusionnent, et on passe d’un idéal d’omnicanal à ce que Bain & Company appelle le « non canal » : l’interaction plus que la transaction, la friction permanente de l’offre avec le client, où qu’il soit et quoi qu’il fasse.

Flexibiliser la logistique pour le client en ligne

Pour permettre cette friction permanente, l’innovation technologique est centrale : « infinite shelving » (la provenance du stock n’a plus d’importance ; e-commerce, boutiques physiques, partenaires, franchisés ou revendeurs), « click and collect » (acheter en ligne et récupérer ou retourner le produit en boutique), livraison le jour-même, voire en 90 minutes dans dix villes mondiales, comme annoncée par Farfetch.

L’objectif est simple : flexibiliser totalement la logistique pour répondre aux exigences du client digital. La collecte et l’analyse de la data apportent ainsi une connaissance prédictive de la clientèle et l’infrastructure nécessaire à la concrétisation des ventes qui, en retour, apporte plus de data, entretenant ainsi un cercle que d’aucuns voudraient vertueux (lire aussi : « Données clients : concevoir un système transparent et de confiance »). Il est donc légitime que l’industrie du luxe et de la mode s’y engouffre dans l’espoir de mettre en place les fondamentaux de ses succès de demain.

L’habit technologique ne fait pas la marque moderne

Pourtant, l’allocation exclusive des ressources à la technologie pourrait bien poser un problème de fond concernant la stratégie du secteur. Luca Solca, directeur général en charge du luxe chez BNP Exane Paribas, estime que la demande pour les produits de luxe change de nature. La saturation des nouveaux marchés (Japon, Russie, Brésil, Chine…) incite à s’adresser à une clientèle établie et existante, déjà exposée aux marques et possédant souvent déjà leurs produits. Pour attirer son attention et provoquer son émotion, les marques sont donc soumises à un impératif d’innovation permanente. Cet impératif vient bien entendu se superposer à des attentes déjà élevées de la part des clients, demandant aux marques de s’impliquer et d’apporter du sens, comme l’a montré l’étude de Google avec le cabinet de tendances NellyRodi sur la génération Z (les moins de 20 ans).

Pour leur part, les millennials tiennent non seulement pour acquis l’engagement citoyen des marques, mais considèrent également que celles-ci doivent les aider à atteindre leurs objectifs personnels, de la manière la plus individualisée et authentique qui soit : il n’est donc plus possible de bluffer (lire aussi la chronique : « Comment les marques ‘millenniales’ sont devenues cultes »). Survolant les succès récents dans la mode et le luxe, Marie de Reynies, directrice de marché mode femme au Printemps, confirme que la marque est une composante nécessaire de l’impératif d’innovation. Elle identifie trois catégories de marques leaders :

– Les « casseurs de codes » modifiant durablement les silhouettes. C’est le cas d’Hedi Slimane chez Dior, de Phoebe Philo chez Céline ou de Demna Gvasalia chez Balenciaga.

– Les « brand makers », avec une approche « lifestyle » de la mode, ce qui leur permet de construire un univers complet aux codes parfaitement exécutés : il s’agit ici d’une attitude, d’un état d’esprit. On y trouve Tom Ford puis Alessandro Michele chez Gucci ou Hedi Slimane chez Yves Saint Laurent.

– Les marques s’inscrivant dans une continuité chaque fois modernisée et parfaitement déclinée : l’univers de marque, exprimé fidèlement, s’inscrit néanmoins dans l’air du temps, comme le font Chloé, Valentino ou Dior.

Le storytelling de marque est clé, et importe plus que la perfection de sa plateforme. Indépendamment de l’exécution opérationnelle, la marque ne peut se renouveler si elle n’a rien à dire de clivant, comme le montrent les difficultés de Prada. Luca Solca le souligne d’ailleurs : le marché du luxe se complexifiant, l’impératif de nouveauté signifie la réinvention permanente, mais sans perte de sens ou de trivialisation de la marque.

Le secteur ne doit pas céder sur la créativité

A l’heure où les poids lourds du secteur s’arment pour parfaire leur infrastructure logistique, et ainsi universaliser leur offre, on observe que les jeunes créateurs de mode ont les plus grandes difficultés à percer. Or, ils sont les plus qualifiés pour apporter un souffle nouveau aux marques. Comment les repérer s’ils ne peuvent pas s’exprimer ? Il existe certes des initiatives, limitées, de détection des talents (notamment chez LVMH). Pourtant, même les anglo-saxons s’alarment de la difficulté des jeunes à entrer sur le marché. L’avenir du retail ne passe-t-il donc pas d’abord par les fondamentaux de marque et la pérennisation des sources de créativité, plutôt que par l’aspect technologique qui n’en est qu’un instrument ?

Peter Horst et Robert Duboff s’inquiétaient déjà en 2015 des risques de dilution des marques grand public, confrontées aux sirènes du big data et de la tentation de négliger les investissements en faveur du branding, pour courir après des ventes assurées grâce au ciblage. Les marques de mode et de luxe, reposant entièrement sur le facteur rêve, ne doivent pas perdre de vue qu’il doit primer sur l’efficacité opérationnelle. La créativité ne peut être tenue pour acquise dans un domaine où les ingénieurs ne seront jamais rois.

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