Private Equity — 24/03/2015 at 14:59

La concentration dans le Private Equity français : une nécessité ?

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Depuis plus de 30 ans, le capital investissement français s’est développé sur plusieurs modèles entre inspirations anglo-saxonnes et dispositifs fiscaux fléchant l’épargne vers les PME. La résultante de cette dynamique est aujourd’hui un paysage hétérogène et atomisé qui manque d’efficacité dans sa capacité à proposer des moyens de financement adaptés aux différents stades de développement des entreprises françaises.

Certains diront que c’est le mal français ; cette incapacité à donner les moyens à nos futurs champions de se développer, surtout à l’international, car c’est bien là que se trouve la croissance aujourd’hui. Il semble encore une fois que nous déplaçons le problème sur la conséquence et non sur la cause. Pour financer une entreprise, deux éléments fondamentaux sont nécessaires : l’argent et les hommes. Mettons de côté tout de suite les aspects monétaires, car ils mériteraient aujourd’hui un texte à part entière qui nous ferait passer de 40 ans d’éducation des investisseurs français à l’aversion au risque aux problématiques de dissonance fiscale dans le fléchage de l’épargne.

En revanche, sur les moyens humains, la question du regroupement est primordiale. Partant du principe que les activités de financement des entreprises innovantes, pour la plupart non cotées, nécessitent un véritable accompagnement, toute politique volontariste de développement de la dynamique entrepreneuriale en France doit s’accompagner d’une organisation des équipes en conséquence. Cet exercice est d’autant plus périlleux que les organisations adéquates ne sont pas similaires selon que l’on veut développer les sociétés les plus jeunes ou que l’on souhaite promouvoir les PME déjà bien établies pour accélérer leur croissance et les transformer en leaders internationaux.

Aujourd’hui, force est de constater que la multiplication des équipes d’investisseurs, qu’elles soient régionales, ou nationales ne facilite pas la visibilité, à la fois pour les investisseurs, mais également pour les entreprises. Pour exister, ces équipes ont recours à des stratégies d’investissement de plus en plus segmentantes. De fait, on assiste à une sélectivité plus importante des sociétés qui repose plus sur des tendances de marché que sur les qualités intrinsèques des PME.

Ce “marketing produit” se retrouve dans les choix d’allocation des investisseurs, notamment les institutionnels, qui vont privilégier des approches très ciblées sur certains secteurs, certaines technologies ou certaines régions. En cela, favoriser une concentration des équipes de gestion doit permettre de limiter un phénomène qui porte en lui des risques souvent identifiés, comme la capacité à déployer dans un nombre suffisant d’entreprises et le risque de bulle spéculative sur certains secteurs qui en découle.

Le deuxième effet instantané de la concentration des équipes de gestion est bien sûr la taille des fonds. En effet, on imagine aisément que des équipes renforcées doivent être en mesure de gérer des fonds plus importants et donc de financer des entreprises encore plus mûres dont les besoins de fonds propres sont plus importants. Il est vrai que si nous souhaitons être compétitifs dans nos moyens de financement, nous devons être capables d’avoir des fonds qui investissent des tickets au-delà de 10 M€ sans que cela apparaisse comme exceptionnel.

La concentration des équipes est aussi un moyen de les pérenniser. Le cycle de financement des fonds d’investissement est particulier. Il est astreint à des règles très établies de timing entre la levée de fonds, la période d’investissement, les sorties et le retour à la levée. La crise financière a mis à mal ce système, fragilisant certaines équipes qui dans leur isolement risquent de péricliter.

Nous ne pouvons que le constater : les grands fonds et sociétés de gestion de Private Equity sont en levée permanente sur tel ou tel segment de marché. Dans un métier qui repose principalement sur les hommes et les femmes qui accompagnent les entreprises financées, la sérénité des équipes est sûrement gage de meilleur résultat in fine.

La consolidation du secteur du Private Equity pose toutefois quelques questions.

Tout d’abord, s’il est vrai que Criteo est allé chercher des capitaux au NASDAQ, il n’est pas moins vrai que les investisseurs institutionnels non français détiennent plus de la moitié de la capitalisation boursière du CAC 40, sans que cela fasse réagir particulièrement. On voit bien que le problème se situe en réalité au niveau de la difficulté, dans le contexte fiscal français, à accumuler des capitaux propres. Dans ce cas, la taille des acteurs du capital-investissement est une donnée plus secondaire, et il faut en outre rappeler qu’une part non négligeable des LPs des grands fonds français ne sont précisément pas français. La consolidation du secteur du Private Equity n’est donc pas la seule réponse à apporter.

Ensuite, il importe de ne pas produire à travers cette consolidation d’effet d’éviction à l’égard du tissu des entreprises dont les besoins de financement sont structurellement en deçà des radars. Les “petits dossiers” doivent rester au cœur des préoccupations de l’univers du Private Equity. C’est pourquoi la tâche est délicate : il ne s’agit pas seulement de constituer des entités nouvelles à partir de la consolidation de certains acteurs, mais de construire un écosystème offrant tout l’éventail des métiers et des tailles soutenant le développement de l’économie. Ce point de vigilance est central dans ce processus de consolidation.

Enfin, cela pose la question des critères de la consolidation et de ses acteurs. Il est en particulier important que la consolidation se produise sur des bases opérationnelles simples, afin de ne pas détruire de valeur. De ce point de vue, il est prioritaire de favoriser la consolidation des acteurs dont le rapprochement sera immédiatement créateur de valeur pour les sociétés en portefeuille et pour les sociétés ayant des besoins de financement : similitudes dans l’approche financière, complémentarité des métiers et des secteurs, alignement stratégique sont des critères essentiels à cet égard.

Si la mue du secteur ne se fait pas entre les acteurs français, les grands fonds internationaux s’en chargeront. Ils sont déjà très actifs à l’investissement ayant clairement identifié la France comme un pays qui regorge de talents que ce soit dans la qualité de l’innovation technologique ou chez les managers qui les développent.

L’étape suivante sera de capter les équipes aptes développer les entreprises pour s’accaparer la croissance de ces dernières.

Les Echos – Fabrice Imbault

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